NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA Y NEGOCIACIÓN INTEGRADORA
RICHARD E. WALTON Y ROBERT B. MCKERSIE (1965)
Caso de negociación distributiva
NEGOCIACIÓN
DISTRIBUTIVA
La negociación distributiva, también conocida como
negociación posicional, negociación de suma cero, negociación competitiva, o
negociación ganar-perder, es un tipo o estilo de negociación en donde las
partes compiten por la distribución de una cantidad fija de valor.
Al final de una negociación netamente distributiva, lo
que una parte ha ganado la otra lo ha perdido. Los puntos al final siguen
sumando cero ya que previamente no se ha creado valor, a diferencia de lo que
sucede en una negociación integrativa.
La negociación distributiva suele darse en negociaciones
basadas en compraventa de productos en donde lo único que importa es el precio,
por ejemplo, en la compraventa de una automóvil o de un bien raíz.
El negociador netamente distributivo suele ser una
persona agresiva, desconsiderada, terca, astuta, mentirosa, egocéntrica y,
sobre todo, manipuladora.
Conceptos importantes propios de este tipo o estilo de negociación:
Poder de negociación:
Ventajas que uno tiene para ganar una negociación.
Básicamente está dado por las alternativas que uno tiene a una negociación; por
ejemplo, hoy en día los compradores en general tienen más poder que los
vendedores, pues tienen más alternativas para elegir un producto.
Percepción:
Lo que una parte piensa de la otra. En una negociación
distributiva lo importante no es tanto lo que uno tiene, sino lo que la otra
parte piensa que uno tiene.
Alternativas:
Alternativas que uno tiene a una negociación; por
ejemplo, si uno tiene un solo cliente aparte del cliente con el que está
negociando, solo tendrá una alternativa. Mientras más alternativas uno tenga,
mayor poder de negociación tendrá.
BATNA (best alternative to a negotiated agreement):
Mejor alternativa que uno tiene a una negociación (la
alternativa que uno tomaría en caso de no llegar a un acuerdo). Antes de toda
negociación, debemos determinar nuestro BATNA y, de ese modo, saber cuándo es
mejor un no acuerdo y retirarnos (cuando el posible acuerdo sea menos favorable
que nuestro BATNA); por ejemplo, si calculamos que podemos cobrar a un cliente
1000, dicha cantidad será nuestro BATNA al momento de negociar con un segundo cliente;
en ese caso, nuestro objetivo será llegar a un acuerdo en donde nos pague 1000
o de preferencia más y, en caso de ofrecernos una cifra menor, sabremos que es
preferible un no acuerdo, y que buscaremos al primer cliente.
Algunas peculiaridades del BATNA es que dinámico, es
decir, cambia constantemente, y es psicológico, es decir, se basa en una
perspectiva personal, la cual suele ser subjetiva (por ejemplo, un vendedor
podría considerar que su producto vale mucho más de lo que en realidad vale).
Punto de reserva:
Punto que fija el límite inferior de una negociación. Es
lo mínimo (o máximo) que uno está dispuesto a aceptar. El punto de reserva
deriva del BATNA aunque no siempre coinciden (por ejemplo, cuando al comprar un
local, no sólo consideramos el precio de otro local similar, sino también su
ubicación). Antes de toda negociación, debemos determinar nuestro punto de
reserva y, de ese modo, saber cuánto es lo mínimo (o máximo) que deberíamos
aceptar.
Zona de posible acuerdo:
Rango dentro del cual se puede cerrar un trato. Se
encuentra ubicada ubicado entre los puntos de reserva de las dos partes; por
ejemplo, si un comprador de un producto establece su precio de reserva en 3000
(lo máximo que pagaría), y un vendedor del mismo producto establece su precio
de reserva en 2500 (lo mínimo que aceptaría), la zona de posible acuerdo entre
ambas partes estaría ubicada entre 2500 y 3000.
Estrategias de la negociación distributiva:
Las estrategias de la negociación distributiva se
orientan a moldear la percepción de la contraparte sobre los límites de la zona
de posible acuerdo, buscando que la otra parte modifique su punto de reserva
haciéndolo retroceder, y que piense que el nuestro está más cerca de él.
No revelar información propia:
No revelar, ocultar o distorsionar información propia tal
como las propias motivaciones, necesidades e intereses, el propio BATNA y el
punto de reserva, etc. Para lo cual, se falsea información, se dicen medias
verdades, se calla información relevante, se contesta preguntas con otras
preguntas o con respuestas incompletas, se guarda silencio, se aleja la
atención hacia otros temas, no se muestra demasiado interés en algo, se
disimilan emociones o reacciones, etc.
Obtener información de la contraparte:
obtener la mayor cantidad de información de la
contraparte, sus verdaderas motivaciones, necesidades e intereses, sus
alternativas, su BATNA y su punto de reserva, su estilo de negociación, su
forma de negociar (si es agresivo o pasivo), sus fortalezas y debilidades, etc.
Para lo cual, se hacen preguntas formales e informales, se lee entre líneas, se
analizan sus acciones, se interpretar el lenguaje no verbal, se obtiene
información de otras fuentes, etc.
Tácticas de la negociación distributiva
Las tácticas de una negociación distributiva, a
diferencia de las estrategias, son acciones específicas, pero tienen el mismo
objetivo, que es el de lograr un acuerdo lo más cercano posible al punto de
reserva de la otra parte, básicamente moldeando previamente su percepción sobre
los límites de la zona de posible acuerdo.
Establecer una oferta elevada:
Consiste en establecer una oferta elevada y así lograr
que la otra parte “ancle” su percepción sobre el rango de posible acuerdo.
Hacer demandas excesivas:
Consiste en realizar demandas excesivas, algunas de las
cuales podrían ser irrelevantes y tendrían como único objetivo el de ser
intercambiadas por concesiones.
Hacer miniconcesiones:
Consiste en hacer miniconcesiones con la finalidad de dar
la impresión de estar cediendo bastante.
Establecer límites: consiste en establecer límites con el
fin de convencer a la otra parte de que no vamos a ceder más, por ejemplo, “es
imposible aceptar, implicaría un aumento del 10% de nuestros costos”.
Precedentes:
Consiste en señalar precedentes con el fin de sustentar
nuestros argumentos, por ejemplo, “siempre les hemos pagado dicha cantidad,
¿por qué ahora nos piden esta otra?”.
Comparaciones:
Consiste en hacer comparaciones con el fin de lograr el
mismo resultado que los precedentes, por ejemplo, “sé de otros locales
similares que se alquilaron hace poco en menos de 1000 dólares”.
Moldeo de aspiraciones: consiste en moldear las
percepciones de la contraparte procurando que baje sus aspiraciones; por
ejemplo, si un empleado quisiera un aumento de sueldo, podríamos hablarle del
mal año que hemos tenido.
Serrucho:
Consiste en procurar cambiar la posición de la otra parte
poniéndola contra una segunda alternativa, ya sea real o imaginaria, por
ejemplo, cuando un posible cliente hace creer al propietario de un local en
alquiler que ha tenido contacto con otros propietarios.
Influir en sus utilidades subjetivas:
Consiste en procurar que la otra parte baje su punto de reserva
al ser influenciado por la idea de obtener ventajas o utilidades subjetivas;
por ejemplo, si queremos que un vendedor nos venda barato podríamos prometerle
recomendarlo con otras personas.
Captura de valores primordiales:
Consiste en aprovechar algo que sabemos que la otra parte
desea o le importa mucho y, por ejemplo, pedir bastante a cambio de ello.
Rabia fingida o real:
Consiste en tener o fingir rabia con el fin de demostrar
la seriedad de nuestra posición, para hacer dudar a la otra parte de su
posición, o para intimidarla.
Reducir el tiempo:
Consiste en apurar a la otra parte ya sea directa o
indirectamente, con el fin de que se ponga tensa, se atolondre y tome una
decisión sin que la medite tanto.
Ventajas, uso, desventajas:
Muchos negociadores han vuelto a la negociación distributiva
porque es simple y universalmente entendida, concreta, eficiente y reduce el
intercambio de información.
Las transacciones orientadas al mercado y basadas en
el dinero y las transacciones con enfoque a corto plazo suelen dar lugar a una
negociación distributiva. Aunque la incertidumbre creada por las nuevas
interacciones y situaciones conduce a negociaciones de distribución, este
enfoque tiene algunas desventajas considerables. Los inconvenientes de la
negociación distributiva incluyen la limitación de maximizar el valor de
opciones y la promoción de relaciones de confrontación.
Negociación integrativa
Es aquella negociación en la
cual las partes negociadoras se concentran en sus intereses individuales y los
intereses de la otra parte con el objetivo de generar un marco común que
permita alcanzar un acuerdo mutuamente beneficioso.
La negociación integrativa
recibe también las siguientes denominaciones:
- Negociación basada en los intereses
- Negociación creativa y…
- Negociación cooperativa
Los pilares de la negociación
integrativa son:
- Separar las personas del problema.
- Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
- Inventar opciones en beneficio muto.
- Utilizar criterios objetivos para alcanzar el acuerdo.
1. Separar las personas del problema
En primer lugar en una
negociación debemos separar las personas del problema. En ocasiones la relación
tiende a entremezclarse con el problema. Por ello, separaremos la relación del
problema. Atacaremos directamente el problema. Seremos duros con el problema y
blando con las personas. Reconoceremos el punto de vista y las emociones de la
otra parte. Tratamos de conseguir, mantener y desarrollar las relaciones.
2. Centrarse en los intereses,
no en las posiciones
Para alcanzar la solución al
problema, debemos centrarnos en los intereses y no en las posiciones. El
problema principal de una negociación no se fundamenta en las posiciones, sino
en el conflicto entre las necesidades de cada parte.
La posición son las cosas
concretas que desean los negociadores, lo que se quiere. La posición es la
respuesta a la pregunta “¿qué es lo que quiere?”. Las posiciones limitan el
número de posibilidades que puede manejar cada parte.
Por otra parte, los intereses
son las necesidades, las preocupaciones, los deseos y los temores que subyacen
en las posiciones encontradas. Los intereses son las motivaciones intangibles
que llevan asumir las posiciones. Los intereses motivan a las personas,
sustentan las posiciones. Detrás de las posiciones residen los intereses. Los
intereses definen el problema. Los intereses son la respuesta a la pregunta
“¿por qué lo quiere?”. Los intereses pueden ser compartidos, compatibles y
enfrentados.
Cuando la negociación se basa
en satisfacer los intereses de las dos partes suelen surgir soluciones
alternativas mutuamente beneficiosas. La solución conjunta del problema se
centra en los intereses, no en las posiciones. En la negociación debemos
identificar los diferentes intereses y hablar sobre ellos.
3. Inventar opciones en beneficio mutuo
En esta fase los negociadores
desarrollan conjuntamente opciones para resolver el problema compartido. Las
opciones satisfacen los intereses de las dos partes. Una opción es un acuerdo o
una parte de un acuerdo. Con estas opciones se agranda el pastel de la
negociación antes de dividirlo.
El negociador explora los
intereses de la otra parte y analiza sus propios intereses para desarrollar
opciones creativas que proporcionan beneficios mutuos.
Algunas recetas para inventar
opciones creativas son:
Separar el acto de inventar
opciones del acto de juzgarlas. Primero se inventan opciones y luego se
evalúan.
Examinar el problema desde
diferentes perspectivas para generar múltiples opciones.
Identificar los intereses
compartidos o comunes.
Compartir aquella información
que no sea sensible o pueda ponernos en riesgo en el desarrollo de la
negociación.
Realizar un brainstorming o
tormenta de ideas para crear opciones.
Ensanchar las opciones para
disponer de un espacio amplio para negociar.
Buscar siempre el beneficio
mutuo.
4. Utilizar criterios objetivos
Una vez que los negociadores
han engrandado el pastel creando opciones en beneficio mutuo, centrándose en
solucionar los intereses y separando a las personas del problema, llega el
momento de repartir el pastel utilizando criterios objetivos. Mediante los
criterios objetivos se concilian los intereses contrapuestos y se soluciona el
problema.
Los criterios objetivos deben
ser justos, imparciales, eficientes y científicos. Además, tienen que ser
independientes de la voluntad de cada una de las partes.
Los criterios objetivos se
pueden basar en el valor del mercado, un precedente, juicio científico,
criterio profesional, costes, criterios legales, criterios morales, tradición y
reciprocidad.
En ocasiones, los criterios objetivos los puede
fijar un experto independiente de las partes que aconseje, un mediador que
ayude a alcanzar el acuerdo o un árbitro que tome decisiones vinculantes para
los negociadores.
Ventajas y desventajas
Muchas veces, la negociación integrativa es preferida como
método de gestión de conflictos ya que provoca la comunicación cooperativa, se
centra en relaciones a largo plazo, inventa opciones para el beneficio mutuo y
enfatiza el uso de criterios objetivos.
Fuera de las negociaciones basadas en
el mercado, la negociación integrativa a menudo ha demostrado que funciona
mejor en la negociación, en especial para los interesados en el mantenimiento
de relaciones a largo plazo. Aún así, la negociación integrativa puede plantear
problemas en situaciones en las que la comunicación está limitada o cuando las
partes están iniciando el contacto por primera vez.
Si la estrategia de
negociación no se discute y las condiciones son inciertas, los lados son
propensos a usar tácticas competitivas. Además, la cooperación inicial desde un
lado puede alentar el otro lado para competir.
CONCLUSIÓN
La creciente interdependencia entre las organizaciones
internacionales y las comunidades hace necesario el uso de técnicas de
negociación efectivas. A pesar de que la incertidumbre y los objetivos a corto
plazo a menudo solicitan el uso de la negociación distributiva, el beneficio
derivado entendido a través de la colaboración en las negociaciones, así como
la mayor disponibilidad de nuevas tecnologías de comunicación, está llevando
más negociaciones hacia un enfoque integrador. La negociación distributiva
todavía puede ser apropiada en contextos de mercado sencillos, sin embargo, a
medida que las sociedades globales se van integrando y las innovaciones
tecnológicas mejoran la comunicación, la negociación integradora será un
enfoque importante en el desarrollo de relaciones a largo plazo.
BIBLIOGRAFÍA
Recuperado de:
